张近东，1963年3月生于南京，祖籍安徽，1984年毕业于南京师范大学中文系汉语言专业。1985年至1989年任职于豪威集团；1990年，他凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在南京宁海路一家不起眼的门店里，创办了空调专卖店，开始了个人和苏宁电器的创业历程。1990年至今任苏宁电器集团董事长、党支部书记。17年后的今天，“苏宁”已发展成为拥有近1000家连锁企业、7万多名员工、年销售额近400亿元、年上缴税收近3亿元的家电大鳄。尽管身为苏宁电器掌门人的张近东因此也被封了不少头衔，但张近东时刻想到的是坚持做一个负责任的“企业公民”。
下海一年净赚千万
回顾张近东的创富经历，“快速”一直伴随其左右。尤其是下海第一年就速成千万富翁，为其日后成功打下基础。
1984年，张近东从南京师范大学中文系毕业，进入南京鼓楼区一家区属企业。凭借敏锐的眼光，张近东在工作之余承揽了一些空调安装工程，获得了10万元创业资本。1990年，张近东在众人惊诧的目光中辞职下海，成立了一家专营空调批发的小公司——苏宁交家电。
当时空调还属于奢侈品，利润堪称暴利。张近东抓住机会，下海第一年就做到了6000万元。他今天仍记得，1991年出差深圳时，席间一位供应商对他说：“现在百万富翁不稀罕，深圳已有千万富翁啦。”听了这话，张近东只是默默多喝了两杯酒，但心里却在偷着乐：我也已经挣到1000万了。这一年张近东年仅28岁。
面对重围一战成名
在当时南京国有大商场眼中，半路杀入空调业的民营企业苏宁无疑是“异类”。而张近东在服务和价格上又具备明显优势，更引起大商场们的不满。1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难。
“当时我们在双门楼开了一个产品代理会，就像家里办喜事，我把八大商场负责人都请来了。没想到轮我上台发言时，八大商场老总一起离开会场，会后又宣称八家将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。但苏宁没有被打倒，反而一战成名！”这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，也是计划经济与市场经济的一次激烈碰撞。凭借平价优势，当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商。这个老大，苏宁一当就是12年。“苏宁现象”由此成了高校营销教材中的经典案例。
正是在同行们一次次的围追堵截中，张近东一步步把苏宁做大了。在2003年的半年时间里，苏宁电器在广深两地取得了“三分天下有其一”的家电市场格局，而同时大举“入侵”华南的苏宁电器再次向人们证明了张近东对家电市场的判断和把握能力。
成就全国家电销售第一店
1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。当年投入使用的苏宁南京新街口店，成为苏宁转型的标志。
苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场。”
苏宁由此进入了一个新行业，搭建了一个团队。时间证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，2005年五一节一天就狂开22家店。如今的南京新街口店已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。
市场留有双重想象空间
事实正如《新财富500富人榜》所说，零售行业的富人是最近一年中国财富增速最快的人群，零售业富豪人均财富增长308%，其中张近东是一个样板：由于2004年苏宁电器上市，张近东个人财富陡增517%。
实际上，张近东为苏宁上市足足筹备了5年。2004年7月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。当日以29.88元开盘价高价开市，至下午收盘每股报收32.70元，涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。张近东身价也因此一夜超过12亿元。
之后，苏宁一直稳居中国股市第一高价股，股价屡创新高，一度突破70元大关，如今仍稳居高位。张近东的身价也从上市之初12亿元暴涨到如今22亿元。加上张近东其他资产，身家超过25亿元。
美国最大的家电连锁企业百思买，在1989～1999年10年间，其股票价格翻了100倍。目前美国家电连锁企业已不足1000家，百思买为首的前三大电器连锁控制了高达80%的市场份额。而国内家电流通企业则超过3.2万家，家电连锁企业所占市场份额仅为6%，资本市场和零售市场显然给张近东留出了双重想象空间。
一个国际化的梦想
“在经历15年稳健发展后，2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。苏宁现在已不再为开店定具体指标，我们只是放手看自己到底能跑多快。”张近东似乎更着意苏宁的未来。
2005年5月12日，张近东率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁百思买集团，A·O·史密斯的整体厨卫和摩托罗拉的研发基地。每到一处，心情都难以言说，“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上国际先进理念这双翅膀，我们一定会更加飞速发展。”
在美国百思买集团考察了几天之后，张近东说，百思买就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来。张近东对这一点深信不疑。对百思买的钟情，暗示了苏宁的下一步蓝图。
建立苏宁特色的人才培养模式
苏宁电器创办之初，几位现在的高管，都是当年张董事长手把手带出来的。直到现在，公司内外还有不少人不喊“张董” 喊“校长”，这是早期发展的必然过程。随着企业规模做大，还靠过去董事长那样师徒相承已经不大现实了。为此，苏宁将人力资源定位为企业七大核心竞争力之一。随着苏宁全国连锁高速发展，对人才需求逐年加大。
2006年8月，苏宁连锁店400家，员工总人数突破80000人。这种快速递增态势给集团人力资源部门带来新的挑战和压力。
集团连锁发展目标，每年引进30000名员工，部长级以上管理人员1000多人，人才需求数量巨大，对员工素质要求越来越高，苏宁作为行业领跑者，规模庞大，体系复杂，从社会招聘来之即用的人才十分困难，即使引进的人员素质较高，在融入苏宁的企业文化、熟练掌握公司各项规章制度、流程等方面，需要相对较长的周期，方可独立开展工作。
苏宁特色的人才培养模式：“自主培养、内部提拔”的方针，有效引进、专业化培养人才，制定一系列政策，对各层次员工在各体系、各岗位级别，建立苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。
在人才引进方面，苏宁严格坚持鲜明的人才观：“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”；在人才选拔方面，坚持“自主培养内部提拔为主、外部引进外部培训为辅”；人才招募公正第一，举荐不忌亲疏；人才任用企业第一，适用创造价值；人才奖励业绩第一，结果说明过程；人才提拔意识第一，意识决定悟性。
财散人聚打造财富团队
也许每一个创业者的直接动机是个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，就不能与时俱进。
在家电圈子，作为有影响力的商界风云人物，身家攀升至46.55亿元后的苏宁电器董事长张近东不仅因为跟他一起打天下的部下纷纷成为亿万富翁，还因为他在中国大陆慈善榜上位列江苏首善，对社会公益向来慷慨解囊。自言笃信“生财大有道，以义为利，不以利为利”价值观的张近东，似乎给程朱理学的生财之道作了苏宁版解释——财散人聚！
与国美上市黄光裕不愿放弃51%的控股比例、国美其他高层也不持股不同，苏宁上市前尽管100%是张近东个人的企业，但为了企业未来发展，张近东主动将自己的股份稀释至48%，现在更只有约40%的股权。
张近东把稀释的股权主要分给了跟随其多年的老部下。目前直接、间接持有股权的苏宁高管共有7人，他们中5人甚至名列苏宁十大股东之列，6人持股市值超过1亿元。而对于苏宁各分公司高管，张近东则将各地分公司10%～40%左右的股份赠与他们。通过股权奖励可以激发高管积极性，从而把苏宁旗下的众多“职业经理人”转变成“事业经理人”。最近3年来的中国家电业，几乎找不出比苏宁更稳定的高管团队。
做一个负责任的“企业公民”
2005年五一前夕，由民政部指导、国内部分公益机构联合编制的第一份“国产”大陆慈善榜在京揭晓，张近东以2004年捐赠总额1000万元位列第27位，同时，他也是江苏省第一慈善家。
实际上，在张近东的财富观中，个人财富永远烙印着社会属性。财富越多，意味承担的社会责任越多。张近东认为，一个有社会责任心的企业家应该回报社会，方式有很多种，比如回报投资者和员工、纳税、解决劳动就业问题、赞助公益事业等等。苏宁创建17年来，累计纳税十多亿元，社会公益捐助数千万元，并投资兴建希望小学。
作为一个拥有7万名员工企业的老板，张近东每天要面对无数报告。但苏宁的中高层管理人员知道，有一种报告在张近东办公室总是最快得到批复，那就是给苏宁员工发奖金的报告。每到大年三十，张近东总是公司下班最晚的人。他要等所有员工都回家团聚，自己才离开办公室。他最担心的问题就是：大家辛苦工作一年，对员工年终奖的安排有不周全的地方。对于一些生病、住院员工，张近东也会亲自打电话过问，并安排后勤部门给予照顾。
从2002年4月起，苏宁又在南京启动下岗再就业工程和吸收应届大学毕业生工程，至今已接纳上千名大龄下岗职工和5000名大学生就业。2005年春节前夕，苏宁又向南京市2000户贫困家庭捐赠了300万元。据江苏省民政部门统计，自2003年以来，张近东的捐赠总额均超过1000万元。
同样让苏宁员工折服的是，虽然是民营企业，但苏宁管理层中却没有一个张近东的亲戚。中国众多民营企业采取的家族制在苏宁遭到了摈弃。
张近东常说，苏宁并不是一个人的企业，自己只是苏宁电器的管理者之一，不同之处在于他要对员工负责、对社会负责。“当初做生意只为改善自己的生活；挣到1000万的时候，我多喝了两杯，就喝醉了；挣到1亿元的时候，早已淡化了个人，这个财富是属于社会的。”取之于社会，用之于社会，参与公益事业是每一个企业家的应尽职责。苏宁要做负责任的“企业公民”。我们一直将社会责任看作是苏宁电器的使命，不管是家电销售，还是捐赠希望工程、社会慈善事业，都是我们对社会的一种回报。17年只是百年苏宁发展目标的一小步。我们认为，做一个长寿型的企业，不仅要有明确的发展方向，成熟的经营模式，严谨的组织管理体系，还要有全体员工的向心力和良性互动的社会环境。 “苏宁只有成为社会的苏宁，才会成为百年苏宁。”
作为一家民营企业，要走到苏宁这样的地步，企业领导的胸怀，管理理念、境界、知识、诚信等缺一不可。每个企业都不可能自己发展完善，而必须让社会力量完善它。在原始积累中，利润是最重要的，但在企业长远发展的战略确定后，就不能只追求所有者的个人财富。(陈支农)
来源：连锁与特许
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