2003年，一个不算新但却让人充满希望的管理名词，以前所未有的高频率出现在各类专业杂志、网站和书籍中，她就是平衡记分卡——BalancedScorecard（BSC）。
BSC的出现并不是偶然的，她是知识经济时代发展的必然产物。因为随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的、滞后的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，所以，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。
笔者不想在这里就BSC的源来与发展做更多地说明与讲解，这些资料在其他地方您都可以很方便的找到；也不想就BSC的四个维度该如何设计更加科学做更多地阐述，而是希望就BSC如何从战略规划走向落地谈一谈自己的看法。
在最近与管理顾问的一次聚会中，一位资深的战略顾问发出了这样一个感叹：“现在的很多企业都在寻求如何实施BSC的捷径，把BSC当作一种绩效考核工具，他们不知道BSC首先是战略管理工具，如果一个企业没有自己的战略管理，我劝他们还是不要上BSC的好，搞不好上了BSC会更糟！”一些在座的企业大呼不解，连问：“Why？Why？Why？”其实笔者认为很简单，一个企业没有自己的战略规划，如何科学将每一个步骤有序的分解到各个系统、部门、个人，更谈不上有明确的考核方式与考核指标，到头来只会把BSC当作一种形式复杂、过程繁琐、结果单一的绩效考核工具了。
平衡计分卡的战略落地主要可分为制定企业远景目标与发展战略、确定关键成效区与制定关键衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标（一年以内，并且以季度划分）挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤。
一、首先要制定企业远景目标与发展战略：
在制定发展战略时，要注意以下3个方面：
1.必须了解自身的企业处于三种成长模式的那一种，如下所示：
1）Intensivegrowth内在型成长（市场份额）
2）Integrativegrowth延伸式成长（上下游企业）
3）Diversificationgrowth扩散式成长（多元化经营）
2.必须了解自身的企业处于三种成展战略的那一种，如下所示：
1）OverallCostLeadership成本最低（运作效率）
2）Differentiation性能与指标独特（拉开距离）
3）Focus针对特定市场
3.必须了解自身的企业处于三种赢利途径的那一种，如下所示：
1）Productleadership（产品不断创新，领导时代潮流）
2）Operationalexcellence（运营效率高，成本结构好）
3）CustomerIntimacy（密切的用户联盟合作关系）
二、确定关键成效区与制定关键衡量指标：
在明确了战略规划后，需要由公司的战略管理部门或公司高层来召集HR部门和各个主要部门，尤其是在BSC实施过程中较为关键部门的领导人，一定要他们参与到前期的实施准备工作，决不能简单的认为这是HR部门的事情。同时笔者建议BSC最好不要由人力资源部来推进，而应该由公司的战略管理部门或公司高层来推进。
推进的方法可以有多种多样，比如公司的高层给BSC的关键人员与部门发送一份邀请函，请他们共同参与BSC战略管理，告知他们BSC能否成功实施，他们能起到很重要的作用。也可以采用项目实施大会的形式，就BSC的理念与方法在启动大会上分享给各位关键人员，当然这样的做法需要很多次，直到BSC关键人员与部门真正了解了BSC的作用与方法后，才可以着手开始BSC的规划与制定工作。
在实施会议上，可以将BSC参与者分为四个维度组，分别是：外部顾客组、创新学习组、内部流程组、财务收益组，首先四个组会了解同一个问题，那就是：如果我们成功的实施了企业的战略、使命与愿景，对四个维度的发展与提高会产生怎样的绩效标准，与我们以前会有哪些作用的不同？通过这种方式找出关键成效区（KRA）、确定关键成功因素（KSF），根据关键成功因素（KSF）制定关键绩效指标（KPI）。从而绘制出“首张BSC关键流程路线图”，然后根据路线图的要求，四个组要提出自己的KPI与核心流程图。完成以上工作后，还需与BSC相互补充相互印证，查找竞争对手在四个维度设定的KPI，当然这个过程是有相当难度的。
在确定KPI考核指标的把握上必须要遵循SMART原则，即指标可以具体化（Special）、指标可以可衡量化（Measurable）、指标是可以跳一跳够的着的（Attainable）、指标与指标之间是有关联的（Relevant）、指标在一定时间内是可行的的（Time-based），特别要注意指标不易多，每一个维度的指标控制在3－4个较为适合。
三、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。其中目标分解的过程中，上级必须与下级进行充分的沟通，协商制定考核的标准（CPI）。
笔者曾亲自参与一家制造企业主持设定BSC的考核指标，认为考核指标在原则上可以分为4个层次8个大类，简称4+8体系：
1、公司绩效：考核期间公司经营指标达成情况，通过经营指标反映公司整体经营管理运行状况的客观指标。
2、系统绩效：考核期间各系统经营指标达成情况。
3、部门绩效：考核期间各部门工作职责、工作计划和客户评价。（考核指标说明略）
4、员工绩效：考核期间员工工作职责、工作计划和工作表现。（考核指标说明略）
四、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正
完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核的方法》与《日常考核记录表》，这样做的原因是要求将重要的事件用绩效考核的方法以书面的形式记录下来，作为绩效考核的依据，并且为实施PDCA循环做准备。
在计划的实施过程中，团队领导要实时关注，并根据公司、系统、部门及个人的变化，及时听取各方面的意见与建议，做出合理的调整。
五、建立健全的考核体系
建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。
在薪酬方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在加大培训的力度，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
笔者在本文即将结束的时候，有4点需要与大家分享
1.一言堂的企业不适合实施BSC：具有良好民主氛围的企业是实施平衡记分卡的重要前提。试想，如果一家企业所有的一切都是由公司的最高领导者说了算，那么设计的各类指标有谁是可以执行的呢？因此，一言堂的企业是不适合上平衡记分卡的。
2.企业的信息必须透明化：在实施平衡记分卡的过程中，信息规范化、透明化是一定要有的，因为平衡记分卡设定的指标之间均有关联性，假如在实施平衡记分卡的过程中，信息被屏蔽了，那么沟通还会通畅吗？指标与指标之间的连接还会平衡吗？
3.战略的分解一定要合理：在实施平衡记分卡的过程中，有一些企业过于追求细化，诸如销售人员一天拜访几个客户、说了什么话都要记录在案。其实这大可不必。还是那句话：指标的设定必须SMART.
4.财务指标具有滞后性：实施平衡记分卡，关键二字在“平衡”，不要老是只盯着财务指标，那是滞后性的指标。如果没有积极有效的市场开拓、良好的管理培训、不断的创新，那会有令人兴奋的财务结果呢？
出处：中国管理传播网
推荐
收藏
QQ:282574893